Почему команды неправильно оценивают сроки выполнения задач, и как с этим бороться


Работа над любыми проектами часто идет наперекосяк по двум причинам:

  • Названы слишком сжатые сроки. Команда не успела все сделать и вынуждена либо задерживать сдачу проекта, либо показывать его клиенту в урезанном или сыром виде.
  • Сроки оказались слишком раздутыми, команда расслабилась и… все равно сорвала все дедлайны.

Проблема в том, что люди вообще плохо умеют оценивать сроки. Это приводит к выходу на рынок недоработанных продуктов, потере репутации подрядчика и убыткам клиента. Давайте разберемся, как прогнозировать сроки точнее и что делать, если они все-таки поплыли.

Почему команды неправильно оценивают сроки

Основная причина — в когнитивных искажениях. Тут и ошибки планирования, и позитивное ожидание, и эффект уверенности.

Ошибка планирования выглядит так. Мы спрашиваем у специалиста:

Проходит две недели. Задача выполнена наполовину.

Мало того. При оценке следующей аналогичной задачи этот же исполнитель опять поставит себе нереалистичный срок.

Это связано с тем, что люди склонны давать слишком оптимистичные прогнозы и верить, что никаких трудностей при воплощении планов не возникнет. Но закон Мерфи работает практически безотказно: если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.

Позитивное ожидание работает ещё интереснее. Чем четче задача распланирована по этапам, тем более оптимистичен человек в постановке сроков. Ему кажется, что все учтено и никаких неожиданностей быть не может, а темп работы к концу выполнения задачи будет таким же, как и в самом начале.

Не тут-то было. Обязательно возникнут нюансы и форс-мажоры, которые потребуют дополнительных затрат времени. А скорость работы к концу проекта всегда снижается.

Эффект уверенности. Исполнитель при определении сроков думает, что все его внимание при работе будет направлено только на эту задачу. Но потом внимание все равно рассеивается: на более срочные мелкие задачи, рутину, домашние дела и личные переживания.

Интересно, что команды склонны не только неосознанно занижать сроки, но и непомерно завышать их. Тут тоже работает ошибка планирования.

Менеджеры проектов иногда завышают сроки даже в 5 раз. Часто это связано с неуверенностью в команде, отсутствием слаженности в ее действиях и чрезмерной пессимистичностью.

Хорошая новость в том, что с этим можно работать. И в итоге свести влияние когнитивных искажений к минимуму.

Оценка сроков на основании информации по прошлым задачам

Точная оценка сроков во многом зависит от того, какая информация о выполнении прошлых задач уже есть.

Во многих командах вся информация о сроках хранится только в голове менеджера. И это плохо. Во-первых, без нормального учета данные нельзя систематизировать и проанализировать. Во-вторых, если сменить менеджера — дела в команде пойдут кувырком.

Поэтому важно накапливать информацию о времени, затраченному на выполнение каждой задачи. Для этого подойдет сервис для управления командами и проектами, где есть такая возможность. Например, в Kaiten есть подробная статистика по времени и выполненным задачам с диаграммой распределения.

Чтобы поставить реалистичные сроки, нужно оценить, сколько времени потребовалось команде для решения аналогичных задач ранее:

  • Если между максимальным и минимальным значением большой разрыв — надо узнать, с чем это связано. Для этого можно проанализировать эффективность команды по другим задачам, выполненным примерно в то же время
  • Если по другим задачам разрывов нет — возможно, команда неправильно поняла задачу, и людям пришлось переделывать какой-то участок работ
  • Если падение эффективности было и по другим проектам — причиной могли стать конфликты, личные проблемы или состояние здоровья участников команды. При этом брать в расчет нужно фактические сроки выполнения задачи, а не те, что были запланированы

Если аналогичных задач не было — оценивать сроки можно по подобным задачам, которые оказались легче или сложнее текущей. Но эти сроки нужно обязательно корректировать в большую или меньшую сторону. Если прошлая задача была легче — добавить больше времени к сроку, если сложнее — немного его урезать. Также стоит заложить время на понимание новой задачи.

Допустим, агентству заказали приложение на Андроид для учета рабочего времени с личными кабинетами для обычных сотрудников и менеджеров проектов. Раньше подобных приложений агентство не создавало. Но в его портфолио уже есть простой планировщик задач. Сделать его было проще — и быстрее. Функции двух этих приложений частично совпадают. Значит, можно взять за основу срок создания планировщика — и заложить дополнительное время на создание двух разных типов личных кабинетов и добавление нескольких новых возможностей.

Постановка сроков на основании оценки задачи менеджером и командой

Этот способ проще и грубее:

  • Спрашиваем у всех членов команды в отдельности, сколько времени им нужно на выполнение задачи.
  • Задаем тот же вопрос руководителю.
  • Если ответы у всех практически одинаковые — высчитываем средний срок, его и устанавливаем для всех.
  • Если ответы существенно отличаются — выясняем у тех, кто назвал минимальный и максимальный сроки, чем они руководствовались при оценке.
  • В конце обсуждения вместе с командой приходим к единому мнению.

Итак, примерный срок вывели. Теперь надо добавить к нему «буфер» на случай рисков. Размер этого «буфера» зависит от того, какая разница между запланированными и фактическими сроками была в команде ранее.

«До того, как руководить проектами, я несколько лет работал исполнителем. Поэтому мне довольно легко понять, сколько времени нужно на ту или иную работу.
Плюс я обычно спрашиваю у исполнителя, сколько ему нужно времени. Если наша оценка примерно совпала — все окей. Если он сильно занизил или завысил срок — возможно, что он что-то не понял по задаче, уточняю.
Реальное время я всегда умножаю на 1,5–2 — это буфер на случай всяких непредвиденных обстоятельств, согласований, переделываний и прочего».
— Павел Молянов, управляющий партнер в digital-агентстве

Корректировка сроков с учетом эффективности команды

Когда уже понятно, сколько времени примерно нужно потратить на реализацию задачи, нужно обязательно корректировать сроки с учетом эффективности вашей команды.

Оценить эффективность команды можно так:

  • В течение нескольких дней отслеживать, сколько времени в день уходит на выполнение коммерческих задач (тех, за которые платит клиент), их обсуждение и оценку.
  • Разделить количество часов, затраченных на выполнение рабочих задач, на общую продолжительность рабочего дня или недели.

В идеальном мире лучше бы считать эффективность команды постоянно, но на практике это получается не всегда и не у всех.

«Эффективность моей команды составляет порядка 80% — 8-часовой рабочий день выливается в 6 часов продуктивной работы. Вот и планирование сроков происходит, исходя из этой цифры. То есть 40 часов выполненной работы превращаются не в рабочую неделю, а в 7 рабочих дней. Опять-таки, работу можно выполнить и за пять дней, но семь дают время на маневр — именно в эти два дня заложены риски»
— Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум»

Почему сроки нужно ставить с учетом эффективности всей команды, а не отдельных сотрудников

Если оцениваете эффективность каждого члена команды в отдельности, не забывайте, что эта метрика показывает не целостную картину, а лишь один ее фрагмент. Бывает, что один из участников команды работает медленно, постоянно отвлекается сам и мешает другим. Но что если этот человек — душа команды, которого все обожают? А вдруг никто лучше его не умеет убеждать несговорчивых клиентов? Уволите такого сотрудника — снизится производительность всей команды.

Есть и другая проблема, которая появляется, если ставить сроки с учетом производительности отдельного сотрудника и дедлайна задачи. Это bus-factor — он влияет на то, что случится со сроками проекта, если одного участника вдруг собьет автобус.

За каждым участником команды закреплены по пять задач по одному проекту. Один из сотрудников попал в больницу и не может доделать свой участок работ. Остальные члены команды занимаются своими задачами — если им перекинуть зависшие задачи, то они будут закрывать их после своих. А это может привести к серьезному сдвигу сроков.

Такую ситуацию можно предотвратить. Если поставить все задачи в единую очередь в зависимости от их приоритета — каждый член команды будет брать первую по приоритету задачу после завершения предыдущей. Тогда влияние bus-factor будет сведено к минимуму. Если кто-то из сотрудников внезапно выйдет из строя, его задачи будут распределены в общей очереди по приоритету. Соответственно, они не зависнут и будут сделаны в срок.

Что делать, если все-таки налажали со сроками

Даже лучшее планирование не гарантирует, что получится уложиться в сроки. Рано или поздно что-то обязательно пойдет не так. Давайте посмотрим, как компании справляются с такими ситуациями.

Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум» советует не затягивать и сообщать клиенту о проблеме со сроками, как только о ней станет известно:

«Первое, что надо — как можно раньше заметить просадку по срокам и предупредить клиента об этом. Многие наши клиенты относятся к срокам не так жестко, для них качество превыше всего. Если же сроки важнее — можно предложить какую-то „плюшку“. Если и это не сработает — выделить дополнительные ресурсы в помощь»

Алексей Рожков, руководитель проектов и сооснователь в digital-агентстве, тоже не замалчивает проблемы со сроками и советует выяснять у клиента, какие задачи для него приоритетнее:

«Никогда не замалчиваем проблему со сроками. Бывает так, что в работе коммерческое предложение с дизайном и статьи для блога. Мы что-то из этого не успеваем и делаем активно статьи, потому что блог должен запуститься раньше. А оказывается, что руководитель уже завтра уезжает в Калифорнию на встречу, и ему это КП кровь из носу надо. Выходит, что мы приняли решение за клиента и все испортили. Поэтому, если не успеваем, спрашиваем, что делать в первую очередь, как сдавать, как исправить нашу ошибку. Иногда предлагаем что-то доделать бесплатно»

Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки по проекту, важно:

  • Честно сообщить об этом клиенту.
  • Уточнить, можно ли сдвинуть сроки проекта и насколько.
  • Узнать, какой фронт работ нужно сделать в первую очередь, а что может подождать.
  • При необходимости усилить команду для работы над проектом.
  • Иногда стоит выполнить какую-то часть работы бесплатно, чтобы как-то компенсировать проблему.

Что запомнить

  • Причина неверной оценки срока проекта чаще всего заключается в одном из когнитивных искажений. Это может быть позитивное ожидание, ошибка планирования либо эффект уверенности
  • Чтобы установить точные сроки, нужно ориентироваться на ранее выполненные проекты, эффективность команды или оценку сроков от каждого участника проекта
  • Если со сроками все-таки ошиблись, нужно сообщить об этом клиенту как можно раньше и обсудить с ним, как выйти из сложившейся ситуации с минимальным ущербом